管理之道 | 管理不是改人之短，而是用人所长！

一个领导最重要的才能是什么？

是知人善任，避人所短，用人所长。

如唐代陆贽所言：“人之才行，自昔罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；贵短舍长，则天下无不弃之士。”

卓有成效的管理者，都知道如何用人所长，并且敢于任用比自己还厉害的人。

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德鲁克曾说过这么一句名言：“管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。让每个人的才干，得到充分发挥。”

请注意，德鲁克先生用的词是“运用”。为什么是“运用”，而不是“培养”？

“运用”是下属本来就具有某种才干。管理者的职责，是发现这种才干。这才是管理者对待下属的基本前提。然而现实情况却恰恰相反，很多管理者最经常的做法反而是：总是盯着员工的短处耿耿于怀，然后希望他可以做出改变。

比如：你的下属是一个软件工程师。但你发现他不太爱和同事说话，就觉得他沟通能力有问题，希望他改变。但其实他只要能够按时完成软件开发，他就是一个合格的软件工程师。

紧盯员工短处是非常不合格的管理表现，这样的管理者，业绩一定很平庸。因为没有人是全才，不但没有，也没有可能。

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一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了管理者的事。

美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”

卡内基所用的人能力都比他强，他能够看到他们的长处，并在工作上运用他们的长处。这些人只是某方面有才干，适用于某项特定的工作，但卡内基是他们卓有成效的管理者，懂得如何让他们的长处发挥出更大的优势。

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投上级所好。

德鲁克认为一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。过多地考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。

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当然，管理者要用人所长，这个道理大家耳熟能详。但是，为什么真正能发挥他人长处的管理者却不多呢？

在德鲁克看来，主要原因是管理者往往以为他们直接的任务不在于因人设事，而在于因事用人。

在一个组织里，通常是先有了某一个职位，然后再去物色人选来担任该职位。这样的步骤，往往会让人误入歧途。物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果自然难免都是平庸的人选了。

要避免出现这一错误，常见的解决办法是“因人设事”，但这也许比原有的错误还糟糕。要知道，职位应该是根据客观需要而设定的，应该根据任务而定，而不应因人而定。

为什么“因人设事”不能解决问题？因为组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一职位，而使组织中每一个人都受到牵连。

因人设事的结果，是必将早产生恩怨派系，组织绝不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就赶走了好人，或破坏好人的干劲。

当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。以通用汽车公司总裁斯隆先生为例，他一向不主张因人设事，当他面对凯特林这位天才发明家时，他忍不住为其设置了一个工程部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，为了借用此君的长处，也打破了各种常规。

但这种例外极为罕见，它只适用于有特殊的才能，从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。

无论如何，管理者都要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效的管理者的一项基本素质。

正如德鲁克所说：优秀的公司用人所长，而平庸的公司改人所短。用人所长的是投资，改人所短自然就成了成本。

企业如何实现人尽其才，才尽其用，从而使组织的整体效益得到成倍的增长？这是每个管理者需要思考的问题！

*本文来源于网络，内容摘自德鲁克《卓有成效的管理者》。文章仅供学习、交流之目的，版权归原作者或机构所有。若涉及版权问题，烦请留言联系。